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​一嗨租车执行副总裁蔡礼洪谈租用车行业!

发布时间:2020-06-09 08:54

  竞争风暴中的一嗨租车执行副总裁蔡礼洪,谈租用车行业的竞争要害、政策导向以及未来格局。

  毕业于大学,后获得美国伯克利大学博士学位;拥有超过15年的市场推广及销售管理经验,曾任职于惠普、EMC等世界五百强公司;现任上海一嗨汽车租赁有限公司执行副总裁兼首席战略官;中欧EMBA 2013级上海班学员。

  过去的几个月内,国内租车市场风云变幻:滴滴、快的握手言欢,结束烧钱大战;易到用车准备开展汽车租赁业务;Uber与百度强强联手;几家P2P租车公司相继获得高额融资;神州租车、AA租车的价格战打得热火朝天

  去年11月18在美国纽约交易所成功上市的一嗨租车也是动作频频,在2月先是将面向企业用户的专车产品推向个人市场,接着上线月又在业内率先推出自驾单程时租服务。在执行副总裁和首席战略官蔡礼洪看来,一嗨租车的重资产模式仍是核心,为一嗨今年试水的个人专车服务和P2P服务奠定了门槛。在这一行,有钱任性只是一时的,笑到最后的人笑得最甜。

  也许一觉醒来,竞争对手的钱烧完了,资金断裂了,或者它们的投资人意识到只有O2O的第一个O还远远不够的时候了,我们的大机会就到了。

  《中欧商业评论》(以下简称CBR):汽车租赁属于重资产行业,在平台型租车模式大行其道的今天,一嗨是否也正在经历转型或改造?

  蔡礼洪:一嗨租车的商业模式,应该说是典型的O2O租车模式。从线上的预订、车辆调度,到线下的采购车辆、开设门店,与传统租车业落后的人工作业模式不同,一嗨租车更多依托互联网技术、后台技术实现全程电子商务化运营管理。过去一年,国内的移动互联网风潮也让我们思考商机在哪里——面向个人的专车服务一嗨接送和P2P服务一嗨车享就是在这种情况下做出的尝试。

  事实上,过去滴滴和快的通过补贴搅动整个打车、专车市场,我们也是受益者。在此之前,消费者可能还没有意识到通过手机就可以叫到出租车。滴滴和快的培养了用户手机叫车的习惯,那么相应的,用户还会发现通过手机可以租到自驾游的车辆。过去的一年,我们的手机预订量增长迅猛,现在手机预订租车的比例已经超过50%。

  CBR:作为全覆盖O2O两个O的企业,你们的模式要比平台企业复杂得多,爆发的机会何时会到来?

  蔡礼洪:我们所做的事的确要累的多。平台企业可以说自己只是提供信息服务,只负责中间撮合,因此并不需要太多运营。而对我们来说,一方面O2O的第一个O(online)要整天动脑筋,实时跟进,抓住客户。更重要的是,我们还花费了很多精力在第二O(offline),确保运营,确保车辆的安全,确保司机是招聘培训到位,确保投诉最少我们有很多这方面的挑战。但是,也正是因为有这些挑战,我们形成了门槛,不是任何人都能进来;即便能够进来,也不一定有这个能力、耐心和动机去做。

  动机恰恰决定了一个企业的商业逻辑。一嗨尝试新业务的动机为什么和别人不同?可能许多企业要靠数据去吸引VC的投资,而我们不需要。我们已经上市了,跨过了这个阶段。正因如此,我们今天做的事情都必须是理性的,必须是对效率、客户满意度和员工满意度有贡献的。无论是专车业务还是P2P租车业务,对我们的业务贡献还比较轻,相对于主力车队来说仍微不足道。同时,我们也在观察竞争对手的做法。

  在未来,也许一觉醒来,竞争对手的钱烧完了,资金断裂了,或者它们的投资人意识到O2O不能只做线上推广撮合的时候,我们的大机会就到了。那时候,我们会用合理的价格大规模推广这项业务。

  CBR:在租车领域,资产使用率的最大化是关键。在规模扩张和提升资产使用率方面,一嗨租车是如何平衡的?

  蔡礼洪:租车行业无论是国外市场还是国内市场都逃不过这样的挑战,也就是如何保证公司的资产利用率是优化的。一方面规模要扩大,另一方面作为一个重资产行业,如果车辆买回来却租不出去,折旧的成本每天都在发生。

  在过去的发展历程中,我们更看重用出租率来引导我们车辆增加的速度,这更符合行业发展的客观规律。除此之外,未来新型的P2P业务也是对我们现行模式和车辆的补充。

  CBR:当下商务专车行业竞争非常激烈,每个企业都有各自的玩法,你们的专车服务如何实现差异化?

  蔡礼洪:国内的专车行业有两种做法。一种是我们所代表的全覆盖O2O租车业,就是自己购置车辆、雇佣司机,这是合法合规的做法。另外一种就像Uber、易到用车一样,只负责搭建平台,让社会车辆来做,但就有一个政策导向的问题。

  虽然相关部门不想扼杀用户通过移动互联网去获取服务的方式,但是,红线在哪里呢?对于监管部门来说,O2O的第一个O是没有问题的——无论是在线预订、电话预订甚至传统的传真机也好,这部分你可以随意颠覆;但第二个O是有红线的,红线就在于,竞彩篮球,平台上运营的车辆绝对不允许是私家车,这点交通部长在刚刚过去的两会上已经作出了清晰的表态。许多平台企业称自己提供的只是信息服务,一旦出现问题就会撇清责任。这样的后果就是,责任最后还是会落在监管部门头上。同时,汽车租赁公司与平台型公司的成本结构不同,也要承担更大的责任,从而造成了不公平竞争。

  虽然媒体炒得轰轰烈烈,虽然人们都说移动互联网颠覆了整个行业,但它们只颠覆了第一个O。是否真正颠覆了运营?是否带来了自动驾驶技术?是否提高了新能源汽车的续航里程?是否能真正监督司机?这些都还存疑。

  CBR:在租车用车市场各类新应用爆发的这段时间,你们开始尝试新的模式,进入已经竞争激烈的市场,为何有这样的决策?

  蔡礼洪:理性的分析告诉我们,如P2P租车这样的业务,由全国连锁的租车公司来做更为靠谱。为什么?就像现在一嗨租车已经覆盖了全国网络,全国100多个城市,1200多个服务网点。P2P要实现的,是私家车辆能够找到租车的人。车主可以把车和牌照放在一嗨的平台上面,我们已经拥有用户群、有门店、有租车的流程,潜在用户并不认识车辆的所有者,也无需知道这辆车是属于一嗨的还是个人的,整个流程都是可以无缝衔接。因此对于一嗨来说,进入P2P领域也没有什么门槛。我们的P2P业务在去年刚刚启动,现阶段,我们首先想要找到更多车主,特别是那些不是一嗨主力车型的车主,对已有车型进行补充。

  蔡礼洪:我觉得它们两家的联手不一定是坏事,可以进一步搅动市场。再者,行业外看来它们是强强联手,而在我们行业内部理性和冷静地去看,有点抱团取暖的意思。原因是什么?一方面,大家都不希望再拼命去烧钱了;第二个方面,可能也考虑到政府对私家车运营的态度。从根本上讲,滴滴和快的其实是以出租车订车服务作为入口,烧钱获得用户,然后把用户导入到专车服务上。在出租车服务上,滴滴和快的是司机和用户两头补贴,在这项业务上完全没有收入。那么收入从哪里来?是不是有人愿意坐专车?所以现在它们就把专车的价格做得更出租车一样低。用户可能会发现,现在用软件打车,出租车叫了半天没有来,软件就会推荐价格差不多的专车服务——而专车服务就可以为平台带来收入。

  另外,出租车订车服务的补贴取消后,许多司机已经不再使用这些软件了。我们看过报告,在广州,平均一辆出租车6分钟左右就能接到客人,这就意味着广州市场根本不需要此类产品,之前有补贴的时候司机愿意使用,一旦没有补贴就会放弃。

  更重要的是,出租车司机们其实也感受到了专车带来的威胁,他们并不希望私家车带来的竞争,政府监管部门无法无视这些出租车司机的利益诉求。

  CBR:有没有担心过竞争对手从平台导入流量后,自己购置车辆、配置司机,走重资产之路,对你们形成威胁?

  蔡礼洪:如果有竞争对手已经把线上平台做好,比如滴滴、快的,然后布局线下部分,这对我们会形成威胁。然而问题就在于,竞争对手在做线下部分的时候,并无捷径可走。我们付出的学费,其他人也需要付出。举个例子,我们从第一个城市做到了今天100多个城市,对方也需要做同样的事情。它们也需要花费同样的时间、精力,招聘自己的店长,自己的司机,也会面临店长被竞争对手挖走的风险,也会有员工出现问题,对企业带来风险的情况产生这些都是无法跳过的。

  CBR:租车行业在美国已经发展了八十年,可见这个行业是一场马拉松。在这样一个长跑中胜出的关键是什么?

  蔡礼洪:美国的Enterprise就是我们的标杆,我们参与的无疑是一场马拉松。今天,我们拥有2万多辆,但10年后,这个市场会是什么样子?20年后,中国会不会出现像Enterprise这样的企业,拥有150万辆车的规模?这都是有可能的。中国的规模、市场、人口,包括中国今天的车辆拥有成本、城市限购等情况决定了很多人是有驾照但是没有车的本本族,他们有驾驶的需求,还有一些人到了其他城市出差、旅游需要用车,这是异地的刚需。从2万辆到200万辆,还有100倍的成长空间,这绝对是一场长跑。我们并没有急于扩大规模,没有必要用跑100米的速度去跑马拉松,而是理性的发展,保证正向的现金流和财务状况。

  我们不仅要小心一米外的颠覆者,也愿意颠覆自己。以P2P业务为例,未来,我们可能有一半是自己拥有的车辆,一半是社会车辆,甚至是1:4的比例,这都是有可能的。但是我们确定的是,这种变革不会是一夜之间发生的,肯定要日积月累。那这场马拉松胜出的关键是什么?不是资金,这方面没有谁有特别的优势;当然也不是车辆的供给,因为现在汽车产业整体是供给过剩的。最关键的因素还是人。我相信Enterprise的成功秘诀能够给我们答案,那就是企业文化,是招聘的员工,是公司提供的培训和职业路径他们是否认同。一嗨现在所做的事情看似是买车、开门店、招人、把车租出去的过程,本质上都是围绕人所做的服务。

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